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人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是企業(yè)集團(tuán)集中處理人力資源管理行政事務(wù)的**運(yùn)營(yíng)實(shí)體，通過(guò)整合招聘、薪酬核算、社保管理等標(biāo)準(zhǔn)化流程降低運(yùn)營(yíng)成本，構(gòu)建“服務(wù)-咨詢-戰(zhàn)略”三層架構(gòu)（**職能涵蓋事務(wù)處理、專業(yè)咨詢及戰(zhàn)略協(xié)作），實(shí)現(xiàn)人力資源職能由成本中心向價(jià)值創(chuàng)造中心轉(zhuǎn)型 [1] [4]。該模式以信息技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，運(yùn)用RPA、AI等技術(shù)優(yōu)化招聘、入職等環(huán)節(jié)自動(dòng)化，推動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策與服務(wù)智能化 [3] [5-7]。該模式起源于20世紀(jì)80年代跨國(guó)企業(yè)實(shí)踐，IBM于1992年率先探索并在2007年提出“三支柱”模型。戴維·尤里奇的HR四大角色理論為其奠定理論基礎(chǔ)。中國(guó)企業(yè)自2005年平安集團(tuán)設(shè)立**HRSSC后加速發(fā)展，中石化、中石油等央企構(gòu)建數(shù)智化平臺(tái)提升基礎(chǔ)人事服務(wù)效率，目前國(guó)內(nèi)近六成大型企業(yè)已實(shí)施該模式 [2] [5]。技術(shù)應(yīng)用從流程驅(qū)動(dòng)向智能驅(qū)動(dòng)迭代，支持全球/區(qū)域/國(guó)家分級(jí)服務(wù)與跨國(guó)協(xié)作 [5-6]。國(guó)內(nèi)實(shí)施需跨越傳統(tǒng)管理思維、流程再造及信息系統(tǒng)整合等挑戰(zhàn)。針對(duì)個(gè)人或企業(yè)開展各類培訓(xùn)課程，如職業(yè)技能培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)等，提升人員素質(zhì)和工作能力。南通品牌人力資源服務(wù)廠家電話

由于各大型公司在一個(gè)區(qū)域或國(guó)家內(nèi)有不同的分支機(jī)構(gòu)、不同的業(yè)務(wù)部門,于是在共享服務(wù)中心之下,要求有相應(yīng)的HR的業(yè)務(wù)伙伴來(lái)做HR共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)工作,這樣相對(duì)應(yīng)的又有以下HR運(yùn)作管理的結(jié)構(gòu)(以某跨國(guó)軟件公司為例),如圖2所示。圖2圖2 HRSSC的人力資源管理結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)模式上看,過(guò)去傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式一般會(huì)按職能劃分,例如招聘、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪資福利和員工關(guān)系等。而HRSSC的管理模式主要由人力資源服務(wù)中心(human resource services center,HRSC)、**中心(center of excellence,HRCE)和人力資源業(yè)務(wù)伙伴(human resource business partner,HRBP)這3部分構(gòu)成。南通智能化人力資源服務(wù)供應(yīng)采用線上學(xué)習(xí)、工作坊、導(dǎo)師制等方式，并通過(guò)考核反饋優(yōu)化效果。

構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心一般必須經(jīng)過(guò)下面幾個(gè)步驟：1、項(xiàng)目論證和啟動(dòng)階段。在此階段要認(rèn)真仔細(xì)的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證，研究實(shí)施變革后的利弊和可能出現(xiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施。在項(xiàng)目論證中要爭(zhēng)取企業(yè)高層管理者的支持，同時(shí)要宣傳培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對(duì)共享服務(wù)概念的認(rèn)識(shí)。2、設(shè)計(jì)和構(gòu)建共享服務(wù)模式階段。這個(gè)階段是項(xiàng)目實(shí)施的**階段包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對(duì)象，費(fèi)用收取的結(jié)算方式。共享中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。

人力資源服務(wù)外包（Human Resource Service Process Outsourcing）是指企業(yè)將非**人力資源事務(wù)委托專業(yè)機(jī)構(gòu)管理，以降低人力成本并提高效率。其涵蓋人事服務(wù)外包、人力（勞務(wù)）外包及人力資源專業(yè)管理外包三大類，主要業(yè)務(wù)包括人力資源規(guī)劃、招聘篩選、薪酬福利設(shè)計(jì)及勞動(dòng)關(guān)系管理等模塊。國(guó)外人力資源管理人員與員工比例通常為1:100，而國(guó)內(nèi)比例為1:30左右。該模式于20世紀(jì)90年代末從日本、歐美引入中國(guó)，東南沿海地區(qū)率先開展外包實(shí)踐。2000年后，外資企業(yè)需求增長(zhǎng)推動(dòng)國(guó)內(nèi)服務(wù)機(jī)構(gòu)向管理咨詢等領(lǐng)域延伸。2012年《勞動(dòng)合同法（修正案）》將勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)門檻提至200萬(wàn)元，并明確同工同酬原則及派遣用工比例限制。國(guó)內(nèi)人力資源外包呈現(xiàn)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展趨勢(shì)，涵蓋生產(chǎn)制造、物流配送、IT信息等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。提供員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助員工提升技能和職業(yè)素養(yǎng)。

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況來(lái)決定共享服務(wù)中心的組織構(gòu)建，如果企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元集中在同一個(gè)地區(qū)，則建立集團(tuán)統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國(guó)甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)?？鐕?guó)公司大都按照區(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無(wú)關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，使服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對(duì)性。根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定人才招聘計(jì)劃，明確崗位需求與勝任力模型。南通品牌人力資源服務(wù)廠家電話

而人力資源咨詢行業(yè)則面臨專業(yè)化水平有待提升的問(wèn)題。南通品牌人力資源服務(wù)廠家電話

(2)國(guó)外HR人員與員工的比例通常是1比100，而在國(guó)內(nèi)這個(gè)比例卻在1比30左右。因?yàn)閲?guó)外企業(yè)已紛紛將部分人力資源工作進(jìn)行外包管理，從而使得人力資源管理擺脫了繁瑣的事務(wù)性工作，企業(yè)將注意力集中在**工作而由于國(guó)內(nèi)企業(yè)考慮保密性的問(wèn)題，或便于操控的原因，HP大多還是自己在操作，效率普遍低下。但我們應(yīng)該看到，任何事物的發(fā)展都不是一蹴而就的，需要經(jīng)歷一個(gè)新興期、成長(zhǎng)期、發(fā)展期，***走向成熟，人力資源的外包也是如此。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使得技術(shù)的發(fā)展日新月異、知識(shí)的更新瞬息萬(wàn)變，因而企業(yè)在提高效率、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面比以往面臨更大的壓力。越來(lái)越多的企業(yè)開始認(rèn)同并接納這一管理方式，逐漸改變傳統(tǒng)的做法，將那些由外部力量完成的事情盡量交由“他人”去做。南通品牌人力資源服務(wù)廠家電話

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